Posicionamiento actual del sector financiero en la atracción del talento, ¿cómo volver a ser un sector atractivo?

December 18, 2024December 18, 2024 by Bespoke

Posicionamiento actual del sector financiero en la atracción del talento, ¿cómo volver a ser un sector atractivo?

Un equipo talentoso es un elemento indispensable para alcanzar el éxito empresarial. La gestión del talento es una palanca estratégica primordial para cualquier proyecto, tanto en las fases iniciales como en sectores con mayor grado de madurez. El sector financiero ha sido tradicionalmente atractivo para el talento profesional por diversas circunstancias; como son la retribución o la proyección social. Sin embargo, la crisis financiera de 2008 minó la reputación social del sector financiero y su capacidad de atracción de talento se ha reducido drásticamente.

El posicionamiento del sector financiero sobre la captación y retención de talento profesional está condicionado por el proceso de transformación que está desarrollando. El objetivo es mejorar la eficiencia financiera, mediante la digitalización de procesos operativos y comerciales. Por ello la estrategia de gestión del talento debe aunar dos objetivos diferenciados:

• Mejorar el atractivo potencial del sector financiero como empleador.

• Desarrollar nuevas políticas de captación y retención de talento adaptadas a una nueva tipología de profesionales.

El sector financiero debe poner en el centro de su nuevo desarrollo estratégico a la persona, no focalizarse en el desarrollo profesional únicamente. En esta línea debe abandonarse una idea preponderante durante décadas: el salario no puede ser la única palanca para la retención y la atracción de talento.

Antes de analizar los cambios necesarios que el sector financiero debe implantar para mejorar su atractivo para el talento profesional, es relevante revisar las habilidades que las instituciones financieras reclaman a los candidatos potenciales en el entorno transformacional actual. Las principales capacidades que el sector financiero demanda a estos candidatos potenciales son:

• Elevada capacitación técnica. El entorno de transformación exige una elevada capacidad de ejecución y de orientación a resultados por parte del equipo.

• Proactividad y autonomía. El nuevo talento en el sector financiero debe adecuarse a trabajar en equipos más pequeños, minimizando el consumo de recursos, y ejecutar con foco en una única tarea de forma proactiva y autónoma.

• Capacidad de trabajo en equipo, con foco en la ejecución orientada a proyectos y tareas multidisciplinares.

• Capacitación digital, tanto en herramientas como en habilidades. Es una habilidad indispensable debido al alto componente digital del proceso de transformación del sector financiero.

Con la descripción anterior el reto está claro. El sector financiero necesita una estrategia de gestión de talento que permita atraer talento con las anteriores características. Por tanto, los perfiles profesionales dotados de habilidades digitales y capacidad de ejecución son los candidatos diana para el sector financiero en el entorno actual.

¿Qué debe modificar el sector financiero en su estrategia de gestión del talento para volver a ser un sector atractivo?

La primera reflexión debe girar sobre el cambio generacional que se está produciendo a nivel global en el mercado laboral. En las nuevas generaciones el talento manifiesta motivaciones profesionales diferentes, modificando los incentivos que definen la vinculación y fidelidad profesional. Los nuevos candidatos potenciales reclaman a sus organizaciones:

• Capacidad para desarrollar, dentro del proyecto de la organización, sus propios proyectos y ambiciones profesionales.

• Flexibilidad profesional, no sólo entendida como flexibilidad laboral sino también capacidad de conciliar vida profesional y laboral con herramienta de flexibilidad como el teletrabajo u otras políticas de trabajo en remoto.

• Oportunidades de crecimiento profesional y una retribución justa y coherente con sus responsabilidades.

Estos puntos suponen un notable cambio de estatus para un sector que históricamente se ha apoyado en la palanca salarial como herramienta primordial para la atracción de talento. Además de las anteriores reclamaciones, el sector financiero debe analizar que los nuevos candidatos potenciales desean trabajar en organizaciones con valores y con un propósito definido, un propósito que supere la mera consecución de objetivos empresariales y que tenga reflejo en el conjunto de la sociedad.

La reacción de una parte del talento del sector financiero, ante la ausencia de respuesta a sus demandas, ha sido el abandono del sector. La rotación de personal es una consecuencia no deseada de la falta de alineación entre la estrategia de atracción de talento y las demandas del talento profesional. La rotación no deseada debe ser evitada por el impacto que tiene en aspectos claves del proyecto empresarial:

• La ejecución de los proyectos, fundamental dentro de un plan de transformación.

• El elevado coste reputacional que tiene a nivel individual y sectorial.

• El impacto económico que tiene para la organización, ya que la rotación de personal suele mostrar un componente inflacionista en la estructura de costes.

Este diagnóstico está llevando al sector financiero a replantearse su estrategia de atracción de talento para poder dar satisfacción a las demandas y retornar a la cúspide del atractivo profesional. El proceso de adecuación de la estrategia de atracción de talento debe apoyarse en:

• La generación de una imagen de marca empleadora. El sector financiero debe contribuir al desarrollo social con un propósito y unos valores con un alcance que trascienda la mera ejecución de un proyecto empresarial.

• El desarrollo del propósito y los valores. En la actualidad los proyectos empresariales ya no pueden presentar como único objetivo la generación de valor económico para sus accionistas. El concepto de valor está siendo redefinido hacia un entorno que mide la generación de externalidades positivas para el conjunto de la sociedad. El talento profesional muestra una sensibilidad creciente hacia este nuevo paradigma y es cada más reticente a involucrarse en proyectos que tengan una visión meramente económica del valor.

• Una organización transparente es atractiva para el talento profesional. Es un pilar clave para la generación de relaciones laborables estables. La transparencia debe estar presente desde el primer contacto con el candidato potencial y durante toda la relación laboral.

• Una organización transparente en sus procesos de gestión, debe fomentar canales de comunicación fluidos. Los nuevos candidatos potenciales exigen comunicación transparente sobre: la evolución de la organización, la ejecución de los proyectos y sus expectativas profesionales. Es crucial considerar que el talento informado y confiado es más comprometido con el proyecto a largo plazo y por tanto es más fácil de retener.

• Utilizar el talento interno como palanca de atracción de talento. El talento interno tiene que ejercer como embajador de la organización, convirtiéndose en la mejor palanca de captación de nuevo talento.

• Ampliar las palancas retributivas, superando un escenario dominado por la palanca salarial. Los nuevos candidatos potenciales son receptivos a otros conceptos retributivos diferentes al salario monetario para alinear sus aspiraciones personales con la retribución. El salario no monetario es una palanca eficaz para mejorar los índices de retención y de atracción de talento.

• La generación de suficientes oportunidades profesionales. La receptividad por parte de los nuevos candidatos potenciales hacia otros sistemas retributivos no es sinónimo de falta de ambición profesional y retributiva. Para mejorar la atracción de talento, el sector financiero debe generar oportunidades de crecimiento profesional suficientes y acompañarlas de sistemas retributivos atractivos.

Los puntos anteriores son los ejes sobre los que el sector financiero debe evolucionar su estrategia de atracción de talento. La velocidad con la que el sector financiero diseñe una nueva cultura organizativa que apoye la generación de organizaciones con propósito y valores sólidos, desarrolle nuevos esquemas retributivos que superen el paradigma del salario monetario como única palanca retributiva y genere nuevas oportunidades profesionales atractivas es clave para volver a convertir al sector financiero en un nicho atractivo para el talento profesional.

¿Existe el rally de Navidad en las bolsas? Posicionamiento de los inversores de cara al final de año

December 16, 2024December 16, 2024 by Bespoke

¿Existe el rally de Navidad en las bolsas? Posicionamiento de los inversores de cara al final de año

El Rally de Navidad, o Santa Claus Rally en inglés, es una tendencia históricamente alcista para los mercados de renta variable que tiene lugar en los últimos días del año. El inversor Yale Hirsch acuño el nombre de Rally de Navidad en 1972 para esas últimas sesiones del año y primeras del año siguiente, cuando observó entre 1950 y 1971 una tendencia estacional para el índice S&P 500 que aumentó su valor un 1.4% en media entre los últimos cinco días de negociación del año y los dos primeros del año siguiente.

El patrón se ha mantenido durante los años. Analizando una ventana temporal de mayor amplitud entre 1950 y 2022, el 80% de esos años han experimentado el conocido como Rally de Navidad. El año 2023 tuvo un Rally de Navidad más modesto, ya que el incremento de precio del S&P 500 en el período indicado se revalorizó sólo un 0.8%.

Aunque la tendencia estacional es sencilla de comprobar estadísticamente, no parece intuitivo entender cuál es el racional que justifica la existencia del Rally de Navidad en las Bolsas de Valores. En los últimos años hemos visto incluso como la tendencia estacional se adelantaba incluso hasta el período de Acción de Gracias. Entonces, ¿qué hay detrás de esta tendencia estacional en los mercados de renta variable que conocemos como Rally de Navidad?

Pues no hay una respuesta única sino que existen diferentes teorías que justifican el Rally de Navidad, entre las que se pueden destacar:
• El efecto vacaciones. La teoría fija el origen del Rally de Navidad en el diferente perfil que presentan los inversores institucionales y los inversores minoristas. Los inversores institucionales están de vacaciones en esa época del año y dado que los inversores minoristas son más optimistas y tienen un mayor peso en el conjunto del mercado en ese período impulsan el mercado y por tanto aumentan los precios de los activos de renta variable.

• El efecto enero. Históricamente el primer mes del año los activos de renta variable cosechan revalorizaciones en sus precios y es un mes alcistas en las Bolsas de Valores. Aunque lo anterior es únicamente un efecto estadístico y no obedece a ningún racional de inversión, este efecto anima a los inversores bursátiles a comprar activos de renta variable con carácter previo al comienzo de enero impulsando los precios de la renta variable en las últimas sesiones del año.

• El efecto fiscal. El componente fiscal es relevante al evaluar la ejecución de cualquier decisión de inversión, por ello antes del cierre del año fiscal los inversores suelen tomar posiciones y decisiones sobre su cartera de inversión. La optimización de la cuota fiscal es relevante al explicar el volumen y la euforia inversora que se registra habitualmente en los últimos días del año y que explica el Rally de Navidad.

De lo anteriormente expuesto sólo podemos inferir que el Rally de Navidad no obedece a un racional objetivo, sino que en su origen y mantenimiento pesan otro tipo de suposiciones o de racionales ajenos al binomio rentabilidad-riesgo que debe guiar toda decisión de inversión racional según la teoría de Markowitz.

Por tanto, un inversor antes de tomar la decisión de participar en el Rally de Navidad debe de clarificar el objetivo financiero de dicha posición y los riesgos asumidos en la misma. Para lograrlo, debe vigilar tres aspectos relativos a la inversión con el máximo rigor:

• El análisis del mercado con carácter previo a la ejecución de la operación. Si el objetivo es formar parte de la tendencia estacional del mercado y aprovechar la revaloración esperada por el Rally de Navidad, es crucial analizar los sectores más favorecidos por el mismo y posicionarse en ellos.

• El seguimiento constante de la operativa. Dado que la operación está anclada al impulso del Rally de Navidad, es crucial el seguimiento continuo de los precios para, una vez alcanzado el objetivo, liquidar la posición sin correr ningún riesgo adicional.

• La creación de una estrategia de inversión diversificada en el Rally de Navidad. Cómo cualquier posicionamiento de mercado, es muy importante dotarse de una estrategia que diversifique las posiciones tanto sectorialmente como en el tipo de producto de financiero, para minimizar los riesgos asumidos.

¿Habrá Rally de Navidad en 2024?

El año 2024 ha presentado un performance record para el índice S&P 500, que ha alcanzado más de 50 veces su máxima cotización histórica durante el ejercicio hasta el cierre de noviembre. Algo absolutamente inusual si se compara con los 18 máximos históricos anuales, que en media ha registrado a lo largo de su historia. Lo anterior junto a la reducción de impuestos a las empresas y la flexibilización regulatoria que promueve Donald Trump, vencedor en las elecciones presidenciales de Estados Unidos y próximo presidente del país en enero de 2025, marcan un sentimiento positivo del mercado para el cierre de 2024.

Por lo tanto, si habrá Rally de Navidad en 2024 pero no parece que sea un movimiento de gran amplitud dado el carácter positivo del año en su conjunto. El sentimiento del mercado coloca al sector tecnológico, con las conocidas como Siete Magníficas y todo el negocio ligado a la explotación de la Inteligencia Artificial al frente, y al sector bancario como los catalizadores del Rally de Navidad.

Sin embargo, esta coyuntura favorable se entremezcla con algunos riesgos financieros de cara a 2025 que el mercado puede empezar a descontar en sus valoraciones en cualquier momento:

• El incremento de los aranceles propuesto por la nueva Administración de Estados Unidos puede inducir una guerra comercial y mermar las previsiones de PIB mundial, sobre todo por su efecto en las relaciones comerciales con China y el bloque de la Unión europea.

• Los conflictos militares en Ucrania, Oriente Medios con foco tanto en la guerra entre Israel y Palestina y la inestabilidad derivada del cambio de régimen en Siria, y en el Sahel africano, con especial relevancia en Malí, aumentan el riesgo de que la inestabilidad política que pueda desencadenar una reducción de valoración en el mercado de renta variable.

• La combinación de políticas migratorias más estrictas y el recrudecimiento de los aranceles puede originar un nuevo repunte de la inflación no descontado en las valoraciones y desencadenar una espiral bajista en los mercados de renta variable.

Como resumen, la existencia del fenómeno denominado Rally de Navidad está estadísticamente demostrada. Sin embargo su existencia no obedece a racionales de inversión sólidos, sino a posicionamientos coyunturales de los inversores que a menudo son explicados más por los sentimientos que por la razón. Por ello un inversor que decide posicionarse en el Rally de Navidad debe analizar el sector adecuado para hacerlo y vigilar de forma constante la evolución del mercado y los riesgos asumidos.

Las entidades bancarias frente a un evento de cyber-seguridad

December 10, 2024December 9, 2024 by Bespoke

Las entidades bancarias frente a un evento de cyber-seguridad

El sector financiero se encuentra inmerso en la ejecución de una transformación estratégica que persigue:

• Mejorar la calidad de sus productos y servicios con una estrategia de diseño digital, que necesita transferir datos de clientes entre diferentes organizaciones, el conocido como open banking.

• Digitalizar la relación con sus clientes para mejorar su experiencia de usuario y abaratar los canales de captación y mantenimiento de los clientes.

Dicho proceso es el origen de la creciente exposición de las entidades bancarias a riesgos que tienen su origen en fallos de cyber-seguridad. En un entorno digital, la ciberseguridad es una prioridad estratégica de primer orden para cualquier entidad bancaria.

El contexto en que se desarrollan los ataques cibernéticos es día a día más amplio, debido al proceso de digitalización actual de los servicios financieros y supone un relevante ángulo estratégico en la definición del modelo de relación de las entidades bancarias con sus clientes. En paralelo al crecimiento de la brecha de ataque cibernético que las entidades financieras deben proteger, los ciberdelincuentes están desarrollando técnicas de ataque más sofisticadas complicando el proceso de detección.

La ausencia de concienciación y un ritmo lento en la inversión asignada a cyber-seguridad suponen un enorme desafío para las entidades bancarias en su lucha contra los ataques cibernéticos. El análisis de los riesgos que encaran las entidades bancarias en materia de ciberseguridad muestra que la gestión de riesgos debe centrarse en las amenazas que tienen su origen en:

• Intrusiones en los sistemas informáticos de las entidades bancarias. Actualmente es el principal foco de amenaza, lo cual supone un hito relevante en el nivel de sofisticación de los ataques cibernéticos. Los ciberdelincuentes cada vez recurren a técnicas de ataque más avanzadas y sofisticadas, como respuesta a un creciente nivel de seguridad por parte de las entidades bancarias.

• La débil conciencia social en materia de ciberseguridad. Los ciberdelincuentes continúan explotando el factor humano en sus ataques cibernéticos porque sigue siendo una debilidad latente para la mayoría de las entidades bancarias.

• Otro tipo de errores técnicos como: entregar información por error, mantener configuraciones inseguras en los sistemas operativos o la simple pérdida de datos son comunes y representan una proporción relevante de los ataques maliciosos sufridos por las entidades bancarias.

• El robo de contraseñas o credenciales de acceso a los sistemas informáticos, como puerta al despliegue de ataques cibernéticos basados en ransomware. En primer lugar se produce el robo de credenciales, que posteriormente permite a los ciberdelincuentes moverse lateralmente y escalar privilegios. Una vez materializada la intrusión en los sistemas operativos, los ciberdelincuentes pueden desplegar el ataque con ransomware causando relevantes interrupciones operativas e importantes pérdidas financieras.

• La última fuente relevante de ciberataques reside en la vulnerabilidad de la cadena de suministros, que permite a los ciberdelincuentes atacar a la entidad bancaria esquivando todas las medidas internas de seguridad implantadas por la institución financiera.

Las entidades bancarias operan con elevadas cantidades de dinero de sus clientes y con información sensible de los mismos, que deben de proteger y que es objetivo de los ciberdelincuentes. Por ello es necesario diseñar una estrategia preventiva efectiva y adecuada en materia de ciberseguridad.

¿Sobre qué pilares debe descansar la estrategia adecuada en material de cyber-seguridad para una entidad financiera?

La resiliencia operativa es fundamental en la lucha de las entidades bancarias contra los ciberdelincuentes, ya que permite resistir los ataques y gestionar sus consecuencias. Con el objetivo de maximizar dicha resiliencia operativa, los pilares básicos de la estrategia de una entidad bancaria en cyber-seguridad deben ser:

• La creación de un centro de operaciones seguro, robusto y ágil que permita a las entidades bancarias monitorear las amenazas y dar respuesta en tiempo real a las mismas. La creación del centro de operaciones debe ir acompañada de una dotación adecuada de medios humanos, un equipo capaz de responder a los ataques maliciosos, y de medios tecnológicos, con herramientas para la detección de cualquier amenaza. El objetivo es mejorar los tiempos de respuesta para evitar situaciones críticas por eventos de cyber-seguridad.

• El desarrollo de planes de capacitación y concienciación en cyber-seguridad para el conjunto de la organización. Es vital qué el conjunto de la entidad bancaria conozca los riesgos, las consecuencias que tienen para la organización y las medidas de carácter preventivo implantadas para mitigar y evitar estos riesgos. La generación de una cultura organizacional en materia de ciberseguridad es esencial para el éxito de la estrategia. Todo miembro de la organización es y debe sentirse co-responsable del objetivo de resiliencia operativa de la entidad bancaria.

• La dotación de un plan de gestión de crisis que permita realizar simulaciones que testeen de forma periódica la capacidad de resiliencia de la entidad bancaria ante ataques cibernéticos. Estas pruebas tienen un triple objetivo: medir la capacidad de resistencia actual, testear la eficacia de nuevas medidas y familiarizar al conjunto de la organización con los protocolos de respuesta ante ataques cibernéticos.

• La generación de herramientas que permitan anticiparse a los ataques maliciosos y simular el comportamiento de los ciberdelincuentes con el objetivo de dotar a la estrategia de capacidad anticipatoria ante los eventos de cyber-seguridad. En el desarrollo de este tipo de herramientas, los procesos basados en inteligencia artificial tienen gran relevancia.

• El desarrollo de planes de gestión de crisis centrados en la recuperación de la información atacada o sustraída. Un recurso útil para lograr la recuperación de información de forma ágil y eficiente es el almacenamiento de copias de seguridad en nubes seguras. El objetivo es dotar a la entidad bancaria de capacidad para asegurar la continuidad del servicio en cualquier momento, independientemente de la magnitud y origen de la amenaza.

• La dotación de métodos de seguridad multicapa para mitigar la probabilidad de que un ataque se comprometa al conjunto de los sistemas operativos. La implantación de sistemas de identidad y acceso con seguridad multinivel y multifactorial es un recurso de gran implantación para lograr evitar las intrusiones.

• Por último, es vital delimitar el acceso a los datos que tienen los proveedores y el acceso de otros socios a los sistemas informáticos y al centro de operaciones. En la industria bancaria, dada la naturaleza de la información que se maneja, es fundamental asegurar la invulnerabilidad de dichos sistemas operativos.

Los pilares anteriores deben estar presentes en las agendas de todos los responsables de garantizar la seguridad ante ataques cibernéticas en el sector financiero. La cyber-seguridad es una responsabilidad compartida por el conjunto de cada entidad bancaria, que debe aunar la generación de una cultura organizacional compartida, el compromiso de inversiones necesarias y el desarrollo de las políticas de gestión de riesgos adecuadas. La cuestión ya no es si una entidad bancaria será o no atacado, sino cuándo se verá amenazado por un ataque cibernético.

¿Estás listo para fortalecer la ciberseguridad de tu entidad bancaria?

Implementar estas estrategias puede marcar la diferencia entre prevenir un ataque y enfrentar sus consecuencias. Comparte tus opiniones, experiencias o preguntas en los comentarios.

Basilea IV, ¿cuál es el posicionamiento y el impacto en el sector bancario?

December 5, 2024December 5, 2024 by Bespoke

Basilea IV, ¿cuál es el posicionamiento y el impacto en el sector bancario?

Basilea IV es el nombre informal que recibe el conjunto de cambios normativos en el marco regulatorio bancario internacional conocido como Acuerdo de Basilea. El nombre de Acuerdo de Basilea es debido que el promotor del acuerdo es el Banco Internacional de Pagos, BIS según sus siglas en inglés, cuya sede está en la ciudad suiza de Basilea.

El Acuerdo de Basilea IV entrará en vigor el 1 de enero de 2024, pero las negociaciones para el mismo concluyeron en diciembre de 2017. El marco regulatorio propuesto en Basilea IV tiene impactos significativos en la medición y la gestión del riesgo de crédito, de mercado, operacional y de liquidez.

Los principales cambios propuestos son:

• La revisión del modelo estándar para la cuantificación del riesgo de crédito. La revisión del modelo estándar se basa en la aplicación de ponderadores de riesgo para el cálculo de los requerimientos mínimos de capital más granulares y sensibles al riesgo. Además incorpora la aplicación de calificaciones externas de crédito y técnicas de aplicación de garantías a las operaciones para la mitigación del riesgo de crédito.

El resultado esperado es un aumento de los requerimientos mínimos de capital por riesgo de crédito para los bancos bajo modelo estándar, fundamentalmente en aquellas operaciones con contrapartidas de bajo riesgo que en el modelo actual tenían bajos cargos de activos ponderados por riesgo, e incluso en algunos casos consumo de capital nulo.

• La revisión del modelo interno para la cuantificación del riesgo de crédito. El modelo avanzado basa su aplicación para la cuantificación del riesgo de crédito en las estimaciones internas de cada entidad financiera para la probabilidad de impago (PD, probability of default en inglés), para la pérdida dado el impago (LGD, loss given default en inglés) y exposición en caso de incumplimiento (EAD, exposure at default en inglés).

El objetivo de la revisión es reducir la complejidad de los modelos internos y la variabilidad de metodologías empleadas en el sistema bancario, mejorando la comparabilidad entre entidades y la transparencia en el cálculo de los activos ponderados por riesgo.

• La introducción de un “suelo” al ahorro de activos ponderados por riesgo por el uso del modelo avanzado comparado con el requerimiento mínimo del modelo estándar. El objetivo es desincentivar el uso de los modelos internos para “ahorrar” activos ponderados por riesgo y mejorar la capitalización del sistema bancario.

• La revisión del modelo estándar para la cuantificación del riesgo operacional. El capital dotado por riesgo operacional es dotado para absorber pérdidas financieras derivadas de incidencias operativas. El modelo propuesto sustituye las tres opciones vigentes hasta Basilea IV: método del indicador básico, método estándar actual y método avanzado.

El objetivo de la propuesta es simplificar el cálculo de los requerimientos mínimos de capital y aumentar el consumo de activos ponderados por riesgo operacional que ha sido tradicionalmente bajo y se ha manifestado insuficiente. Los inputs del nuevo modelo son los ingresos por línea de negocio, el tamaño de la entidad bancaria y las perdidas históricas por riesgo operacional que haya registrado cada entidad financiera, con el fin de sensibilizar al riesgo el modelo de cálculo de capital por riesgo operacional.

• La revisión del modelo estándar para la cuantificación del riesgo de mercado. La revisión del modelo estándar para la cuantificación de los requerimientos mínimos de capital por riesgo de mercado pretende aumentar la sensibilidad del cálculo al riesgo del modelo e introducir ponderaciones de riesgos más granulares. La revisión pone foco en la cuantificación del riesgo de tipos de interés, el riesgo de tipo de cambio y el riesgo de materias primas. El impacto esperado es un aumento de los consumos de activos ponderados por riesgo, sobre todo en aquellas posiciones complejas e ilíquidas que ahora mismo tienen consumos relativamente bajos.

• La revisión del modelo avanzado para la cuantificación del riesgo de mercado. La revisión propone nuevos criterios para el cálculo del Valor en Riesgo, (VaR, Value at Risk en inglés) y Pérdida Esperada por encima del VaR (ES, Expected Shortfall en inglés) que son las métricas que permiten cuantificar el requerimiento mínimo de capital por riesgo de mercado bajo modelo avanzado. El objetivo de unas directrices más estrictas es reducir la variabilidad metodológica y mejorar la comparabilidad de los requerimientos mínimos entre las diferentes entidades financieras.

• La revisión del ratio de apalancamiento. El ratio de apalancamiento no es una métrica de gestión de riesgos sino que complementa el cálculo de los requerimientos mínimos de capital, con el objetivo de macroprudencial de evitar una crisis de solvencia por un exceso de apalancamiento en vez de por un deterioro de la calidad crediticia de las carteras.

El objetivo es aumentar el requerimiento mínimo de capital para las entidades bancarias que basan su negocio en un elevado nivel de apalancamiento, con el fin de desincentivar estos modelos y proteger la solvencia global del sistema financiero.

El ámbito de aplicación de Basilea IV es global, debido que los estándares emitidos por el Banco de Pagos Internacionales son asumidos por los reguladores de todas las jurisdicciones. Por tanto, el posicionamiento de las entidades bancarias es neutral y la aplicación del nuevo marco regulatorio de obligado cumplimiento.

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La estrategia de gestión del nuevo talento digital en el sector financiero

November 20, 2024November 7, 2024 by Bespoke

La estrategia de gestión del nuevo talento digital en el sector financiero

El talento del equipo es un recurso esencial para alcanzar el éxito en cualquier proyecto empresarial. El sector financiero ha sido tradicionalmente un polo atractivo para dicho talento por diversas circunstancias como la retribución o la proyección social del sector. Sin embargo, la crisis económica originada después de la crisis financiera de 2008 minó la reputación social del sector y redujo su atractivo potencial para el talento profesional.

La situación actual combina el menor atractivo profesional del sector con la necesidad que tiene la industria financiera de acometer un proceso de digitalización rápido y profundo. Por ello la estrategia de gestión del talento debe cubrir ambos frentes: aumentar el atractivo del sector para los nuevos profesionales y adaptar las políticas de captación y retención del talento a la nueva tipología de profesionales que necesita.

Para analizar los cambios estratégicos necesarios que el sector financiero debe implantar en la gestión del talento humano es necesario conocer primero que habilidades deben ser detectadas en las políticas de captación y retención. Las habilidades fundamentales son:

• Competencia, entendida como la capacidad técnica de desarrollar correctamente las funciones asignadas al puesto y de interiorizar las habilidades necesarias para ello.

• Actitud proactiva empática y positiva. La actitud es un detonante de la proactividad y del buen clima laboral.

• Autonomía como conjunción de tres ejes: responsabilidad, auto organización y capacidad para resolver problemas sin necesidad de supervisión constante.

• Capacidad de trabajo en equipo en entornos multidisciplinares.

• Capacitación digital, tanto en herramientas como en habilidades.

Ser atractivo para potenciales candidatos que reúnan las condiciones anteriores, es un reto para un sector financiero que tradicionalmente ha construido su estrategia de gestión del talento en ejes diferentes y que cambia la misma por la acelerada transformación que está ejecutando. Por tanto, los perfiles que conjugan habilidades digitales y comunicativas son candidatos potenciales a puestos de liderazgo en el sector.

Las nuevas generaciones presentan motivaciones laborales distintas a las que tenían las precedentes, tanto para elegir un nuevo proyecto como para definir su grado de vinculación y fidelidad profesional. Los nuevos candidatos reclaman autonomía para desarrollar sus propios proyectos profesionales dentro de las organizaciones, capacidad de flexibilizar su disponibilidad horaria, condiciones favorables al teletrabajo y políticas de conciliación que permitan compatibilizar sus proyectos personales con los profesionales. Además aspiran a oportunidades de crecimiento profesional y a una justa compensación, que no miden únicamente en términos retributivos. Un gran cambio de paradigma para un sector en el que tradicionalmente la palanca de captación y retención ha sido la salarial.

Por último, estos nuevos candidatos exigen trabajar en organizaciones con valores y con un propósito que trasciende la consecución de objetivos empresariales y que tiene reflejo en la sociedad de la que forma parte.

¿Qué estrategias de captación y retención debe desarrollar la industria financiera?

La primera reflexión de la industria tiene que ir encaminada a interiorizar que toda rotación de personal no deseada debe evitarse, ya que la retención del talento es clave para la consecución de los objetivos empresariales. Las renuncias suponen un coste no sólo económico, sino también en términos reputacionales y de productividad.

El objetivo de cualquier estrategia de gestión del talento debe estar en minimizar, sino es posible eliminar, la rotación indeseada de talento.

La estrategia de gestión del talento adecuada debe pivotar sobre:

• Generar marca como empleador. El primer paso es generar una cultura empresarial adaptada al entorno digital y darla a conocer por todos los canales disponibles, especialmente por aquellos digitales como las redes sociales. Es vital que el mensaje transmitido no tenga sólo fin comercial, sino que difunda los valores y el propósito de la organización.

• Generar marca reputacional. El talento interno debe jugar el papel de embajador de la organización, difundiendo opiniones realistas sobre la misma. Los mejores reclutadores son los clientes y los empleados satisfechos.

• Generar networking efectivo. La estrategia de captación debe encontrar medios dónde los potenciales candidatos puedan conocer al talento interno cara a cara, para conocer de primera mano los valores y el clima laboral de la organización. Es clave de nuevo el talento ya adquirido como palanca de captación del muevo talento.

• La transparencia. La sinceridad es un valor reclamado por el nuevo talento de origen digital y tiene grandes beneficios al trabar relaciones laborales confiables y de largo plazo. La confianza del candidato en la organización es clave en todo el proceso y comienza a generarse desde el primer contacto.

• Comunicación fluida. La transparencia no debe darse sólo en la captación del talento sino también en su gestión diaria. Ocultar información es un detonante de la falta de confianza. Es necesario informar de la evolución de los proyectos de forma transparente y continua. El talento informado y confiado muestra un mayor compromiso con el proyecto en el largo plazo, por tanto es más fácil alcanzar su retención.

• Salario no monetario. Como ya hemos comentado, el nuevo talento es sensible a otros mecanismos retributivos distintos al salario. Mecanismos que alineen sus proyectos personales con la retribución recibida son una palanca eficaz para mejorar los índices de retención del talento.

• Generar oportunidades profesionales. Los ángulos anteriores producirán resultados estériles sino no se combinan en un entorno de crecimiento y generación de oportunidades profesionales. Generar retos y crecimiento profesional es el mecanismo más eficaz para mejorar la retención del talento. Motivación, compromiso y formación son ejes relevantes en la generación de oportunidades.

• Propósito y valores. Las organizaciones actuales no pueden presentar como único objetivo la generación de valor económico para sus accionistas. La generación de valor ha sido redefinida y responde a la generación de una externalidad positiva para el conjunto de la sociedad, no sólo medida en términos económicos. El nuevo talento es sensible a este nuevo paradigma y es reticente a involucrarse en proyectos profesionales que no sean ambiciosos respecto a su propósito y valores.

La industria bancaria necesita evolucionar sus procesos de gestión del talento para volver a ser un sector referente para los candidatos profesionales. Este tránsito debe descansar en el desarrollo de una potente cultura empresarial que decline el propósito de la organización al conjunto de la sociedad y por la adopción de nuevas políticas que, generando oportunidades profesionales y retribuyendo al talento de forma justa, no haga descansar las políticas de captación y retención únicamente en la palanca salarial.

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Impacto del ciclo de bajadas de tipos de interés en Europa sobre la rentabilidad del sistema bancario

November 20, 2024October 25, 2024 by Bespoke

Impacto del ciclo de bajadas de tipos de interés en Europa sobre la rentabilidad del sistema bancario

Los tipos de interés son la variable financiera que mayor impacto tiene al valorar el negocio de las entidades de crédito, ya que sus beneficios están directamente correlacionados con los tipos de interés oficiales. En la actualidad nos encontramos en un ciclo de bajada de tipos de interés, tanto para el Banco Central Europeo como para la Reserva Federal de Estados Unidos, ya que las recientes bajadas de tipos de interés oficiales han venido acompañadas por mensajes continuistas en la reducción de los mismos por parte de los máximos rectores de ambas autoridades monetarias.

El objetivo primordial de ambas autoridades monetarias es mantener el crecimiento de los índices de evolución de los precios por debajo de un determinado nivel, habitualmente se toma como referencia el 2%, así que los tipos de interés oficiales seguirán bajando mientas la actividad económica continúe mostrando incertidumbre.

De la exposición anterior, es indudable destacar que los márgenes bancarios van a sufrir en este nuevo ciclo de política monetaria. Sin embargo, esto no significa que el negocio de las entidades de crédito vaya a sufrir un descalabro ya que otras partidas de la cuenta de resultados podrán suplir la menor aportación del margen de intereses. El negocio bancario ya ha demostrado capacidad para ser rentable en entornos con tipos de interés oficiales bajos, o incluso recientemente, con tipos de interés oficiales negativos.

Dado que el negocio de los bancos es un negocio de costes eminentemente fijos, la otra palanca disponible para aumentar la rentabilidad del negocio es el aumento del crédito concedido. Sin embargo, como la economía se encuentra inmersa en un ciclo crediticio positivo, el nivel de provisiones realizadas en los últimos años es bajo y por tanto la mejora de rentabilidad vía crecimiento de la inversión crediticia es limitada. Además en la situación actual, no todas las carteras crediticias presentan las mismas perspectivas de crecimiento:

• Las carteras hipotecarias, a pesar de la existencia de una demanda sana, no muestran perspectivas halagüeñas debido a la escasez de vivienda y a los elevados precios del mercado residencial.

• El crédito a empresas continúa siendo un activo con peor tratamiento regulatorio, lo cual encarece los precios y desincentiva la solicitud del mismo.

• El crédito al consumo es el segmento que presenta mejores perspectivas de crecimiento, pero se trata de un segmento pequeño, de riesgo y muy competido, lo cual imposibilita que el grueso de la estrategia de crecimiento de las entidades bancarias se centre en él.

¿Cuál es la estrategia adecuada para la gestión bancaria en el nuevo ciclo de bajadas de tipos de interés?

Como ya hemos comentado, es evidente el impacto erosivo de la reducción de tipos de interés oficiales sobre la rentabilidad de las entidades de crédito aunque este quebranto no va a suponer un peligro para la estabilidad del sistema financiero. Los bancos ya han demostrado, sobre todo en Europa, su capacidad para generar negocio rentable en entornos adversos de tipos.

La estrategia que las entidades de crédito van a implantar para mantener sus niveles actuales de rentabilidad va a pivotar sobre dos ejes:

• Aumento de los ingresos por comisiones y por operaciones financieras (venta de activos u operativa en mercados de capitales).

• Aumento de las carteras de crédito al consumo y crédito a empresas por contar con diferenciales de crédito más amplios.

El objetivo de esta estrategia es reemplazar la rentabilidad perdida por la bajada de tipos de interés oficiales con una mayor exposición crediticia centrada en los segmentos más rentables.

En Bespoke, somos expertos en soluciones financieras y en la adaptación a ciclos económicos cambiantes. Como partner de confianza de muchas empresas, te ofrecemos nuestro conocimiento y experiencia para diseñar estrategias que optimicen la rentabilidad y estabilidad de tu entidad financiera. Contáctanos hoy mismo y descubre cómo podemos ayudarte a transformar y fortalecer tu negocio en este entorno financiero dinámico. Puedes escribirnos a info@bespoke-sf.com o llamar al +34 918388239

¿Pueden los bancos tradicionales convertirse en plataformas abiertas?

November 20, 2024October 25, 2024 by Bespoke

plataformas abiertas de servicios financieros

¿Pueden los bancos tradicionales convertirse en plataformas abiertas?

La adaptabilidad ante condiciones cambiantes es la clave del éxito en cualquier proyecto, por ello el impulso transformador es inherente a cualquier actividad humana. Como bien sabemos los que cada día nos dedicamos a este negocio, la actividad de los bancos tradicionales no es ajena a esta corriente. Los vientos transformadores no han llegado recientemente al negocio bancario, sino que siempre han sido parte del mismo y por ello el sector es un líder en el proceso de digitalización de la sociedad y de la actividad económica en particular.

El negocio bancario es una actividad empresarial muy intensiva en datos, los procesos de concesión de préstamos o asesoramiento financiero son ejemplos de ellos. Tradicionalmente estos datos se han analizado en entornos no digitales y de forma autónoma por los profesionales dedicados a ellos. Las nuevas herramientas digitales brindan al sector oportunidades de eficientar la toma de decisiones generando además, y es lo más importante, una mejor experiencia a los usuarios de servicios bancarios.

Sin embargo, dar el paso de convertir un banco tradicional en una plataforma abierta de servicios financieros con información compartida no es un proceso únicamente de digitalización, conlleva un cambio cultural. A este proceso de revolución en la concepción de los servicios bancarios se le denomina en el mercado Open Banking o banca abierta.

Se puede definir el Open Banking como la tendencia de compartir información financiera entre clientes a través de aplicaciones informáticas, programas en abierto, las denominadas API. Estos interfaces son los encargados de facilitar el intercambio de datos de forma ágil y segura. El Open Banking nació oficialmente en 2015, con la formalización del Open Banking Working Group (OPWG). El foro tenía como objetivo permitir a bancos y empresas generar soluciones financieras colaborativas que generen propuestas de valor atractivas a los clientes, fomentando así la innovación en el ecosistema financiero. Esas propuestas de valor son las antes mencionadas APIs.

¿Qué es una API y cuál es su función?

Se puede definir un API como una aplicación programada en abierto, es decir disponible para cualquier agente económico, que permite el intercambio de datos entre diferentes sistemas de software. El API es un puente para la información que permite el intercambio de datos entre diferentes bancos o empresas que formen parte de la plataforma abierta en que se encuentra instalada.

Por tanto las APIs permiten la integración de los servicios bancarios demandados y utilizados por los clientes; ya sean empresas o personas físicas. Es un proceso especialmente visual en las soluciones de negocio para comercios; por ejemplo una tienda online o “e-commerce”.

Sin embargo, debemos tener en cuenta que el cliente no va a adquirir el servicio financiero en esa plataforma abierta. El cliente no accede a la misma porque dicha plataforma abierta es un espacio de desarrollo de los nuevos servicios bancarios. La API se comercializará desde un “market digital” dónde el cliente podrá adquirir el servicio financiero que desee. Los datos que se intercambian en el API son sólo visibles para los desarrolladores en la plataforma abierta de desarrollo, pero no son visibles para el resto de usuarios.

¿Quién es el propietario de los datos en el modelo open banking?

En el modelo de Open Banking, el dueño de los datos bancarios es el cliente. Esos datos que se disponibilizan en la plataforma abierta pasan a ser denominados Open Data. El cliente presta los datos bajo consentimiento expreso, pero ningún intermediario financiero es el dueño de los datos. Es importante remarcar que es el cliente quién debe prestar su consentimiento expreso para que un banco, o cualquier socio comercial del banco, puedan acceder a ellos, utilizarlos en sus propios desarrollos o mostrarlos en sus plataformas.

La autorización del cliente puede ser revocada por el cliente en cualquier momento y conlleva que los datos dejen de ser utilizados en cualquier proceso o análisis. El fundamento del modelo Open Banking está basado en que el cliente es el dueño único de los datos y en la confianza de que los datos son sólo usados durante la vigencia de la autorización y con las restricciones adecuadas.

En resumen, el Open Banking necesita clientes que desean experiencias financieras completas y a cambio están dispuestos a ceder sus datos para que sean utilizadas en una plataforma abierta por los intermediarios financieros en el diseño de servicios y productos financieros. Aunque el Open Banking es un motor de desarrollo y empuje de la innovación tecnológica, es un movimiento que va más allá porque impulsa un cambio cultural. El modelo Open Banking, para ser eficaz, tiene que generar ventajas a:

• Las instituciones financieras propiciando el desarrollo de nuevos modelos de negocio y alianzas comerciales.

• A los socios comerciales favoreciendo la generación de nuevos productos y servicios financieros que posibilitan nuevos modelos de negocios.

• Y a los clientes, que son el corazón del modelo como cedentes de los datos que son la materia primera del Open Banking, impulsando su experiencia de usuario.

Por tanto, antes la disyuntiva de si los bancos tradicionales deben transicionar hacia plataformas abiertas que los integren en el núcleo del modelo Open Banking, la respuesta es evidentemente afirmativa. Es una clara oportunidad de negocio, que no presenta alternativa clara ya que los clientes financieros no están dispuestos a renunciar a las nuevas experiencias de usuario que les brinda el Open Banking.

Esta transición debe prestar atención al entorno normativo que reguladores y organismos supervisores están desarrollando dónde podemos destacar la regulación europea de pagos electrónicos PSD2 o la ley Fintech de México, que buscan crecer de forma segura el nivel de autorización de los clientes para el uso de sus datos.

En Bespoke, somos expertos en soluciones financieras y partners de confianza para muchas empresas que buscan aprovechar las oportunidades del Open Banking. Si deseas llevar tu negocio al siguiente nivel con servicios personalizados y eficientes, contáctanos hoy mismo y descubre cómo podemos ayudarte a transformar tu empresa con las mejores estrategias financieras.

Puedes escribirnos a info@bespoke-sf.com o llamar al +34 918388239

El negocio de Open Payments como oportunidad para el sector bancario tradicional

October 25, 2024October 16, 2024 by Bespoke

El negocio de Open Payments como oportunidad para el sector bancario tradicional

Los vientos transformadores no son una característica única del sector bancario, sino que es la normalidad en el panorama empresarial actual. Las entidades bancarias, siempre preocupadas por mejorar la experiencia de usuario, aprovechan la transición hacia un sector bancario más digital para adecuarse a las necesidades y requerimientos de sus clientes.

Los cambios que está experimentado el negocio bancario tienen su origen en la combinación de los modelos bancarios apalancados en la tecnología, conocidos como negocios o modelos fintech, y la visión del sector bancario como una plataforma de datos abierta y compartida a los diferentes competidores que empodera al cliente y permite eficientar el negocio, conocido en el mercado como enfoque Open Banking. Estos cambios globales están transformando el negocio de los sistemas de pago tradicionales hacia el negocio de open payments, permitiendo la irrupción de nuevos modelos y oportunidades de negocio. Muchas de estas oportunidades son de tipo colaborativo y permiten la participación de varios competidores.

¿Qué soluciones está aportando la tecnología fintech al negocio de la gestión de pagos?

Los modelos fintech están revolucionando las transacciones financieras y evidentemente están teniendo un impacto relevante en las nuevas formas de procesamiento de pagos, porque la tecnología fintech es capaz de ofrecer sistemas de pago eficientes, accesibles y personalizados que presentan grados de satisfacción superiores a los sistemas tradicionales. Por poner una cifra encima de la mesa que ilustre este impacto, el volumen de transacciones gestionadas por herramientas fintech superó en 2023 los 10.5 billones de $.

Entre las soluciones de pagos que está aportando la tecnología fintech y que facilitan la gestión de sus pagos a individuos y empresas destacan: los sistemas de pago móvil, las billeteras digitales y las plataformas de procesamiento de pagos online.

Las soluciones de pago basadas en modelos fintech están permitiendo mejorar a nivel mundial el nivel de inclusión financiera, ya que en las zonas con bajo nivel de bancarización aportan una solución tecnológica que no requiere del desarrollo de infraestructuras costosas, como son la red de oficinas o la de cajeros automáticos, y permiten a los agentes económicos gestionar y automatizar sus finanzas personales o corporativas.

Por el otro lado, las soluciones colaborativas en sistemas de pagos tienen su origen en el aprovechamiento de los datos compartidos y la concepción del sector bancario como una plataforma abierta de servicios. Este es el caldo de cultivo ideal para que herramientas de gestión financiera personalizada o soluciones de comparación online de precios para el procesamiento de pagos tengan éxito y faciliten al cliente la elección de la mejor opción para sus intereses.

En este paradigma, es obvio afirmar que el negocio de open payments es una oportunidad de negocio rentable para el sector bancario tradicional. Los bancos no deben cerrar las puertas a la innovación tecnológica en el negocio de open payments, ya que es quizá es el eslabón más rentable de su cadena de valor y dónde además presentan un mayor valor agregado para la sociedad, porque esa opción no devolverá el negocio de soluciones de pago al estadio anterior. Esa incorrecta decisión provocaría a buen seguro la desintermediación bancaria total del procesamiento de pagos en favor de otros players financieros con una oferta de soluciones de pago mejor adaptada a las demandas de los clientes. El camino correcto en esta encrucijada es atender las demandas de los clientes, aumentando para ello la inversión tecnológica y fomentando la adopción de soluciones de pagos colaborativas.

Carbon Markets, ¿negocio además de necesidad regulatoria?

October 25, 2024October 11, 2024 by Bespoke

Carbon Markets, ¿negocio además de necesidad regulatoria?

¡La reducción de emisiones de gases contaminantes a la atmósfera es un objetivo global de la humanidad y, cómo tal, no puede pasar inadvertido para el sistema financiero. Aunque a primera vista pueda parecer que tienen escasa relación la emisión de gases contaminantes y el negocio financiero, nada más distante de la realidad actual. Los mercados de carbono son cruciales para lograr el objetivo global de reducir las emisiones de gases contaminantes a la atmósfera.

Los mercados de carbono son sistemas comerciales, con funcionamiento similar a las bolsas de valores u otros mercados financieros, en los que se transmiten crédito de carbono. Los créditos de carbono son instrumentos financieros que permiten a los agentes económicos, empresas o gobiernos, compensar aquellas emisiones de carbono que son más difíciles de eliminar.

El tratamiento de los créditos de carbono como activos financieros radica en que no todas las fuentes de emisión de dióxido de carbono son gestionables y eliminables de forma ágil por empresas y gobiernos. Muchas de estas fuentes de emisión de dióxido de carbono a la atmósfera son el resultado de actividades humanas que no es fácil erradicar, como el uso de calefacciones de carbón o la circulación de vehículos de combustión. Por ello es necesario fijar un precio al exceso de emisiones, con el fin de encarecer esos procesos y desincentivarlos en favor de otros sustitutivos que reduzcan o eliminen las emisiones. De lo anterior, se puede concluir que un crédito de carbono es un permiso para emitir carbono a la atmósfera y se trata como un activo financiero porque tiene que tener un precio.

Un crédito de carbono otorga a su tenedor el derecho de emitir una tonelada de carbono, o el equivalente de otra sustancia que provoca efecto invernadero en la atmósfera. Los créditos de carbono se pueden adquirir en los mercados de carbono u originar a través de proyectos que reduzcan la emisión de carbono a la atmósfera, como por ejemplo sistemas de captura de dióxido de carbono o proyectos de reforestación.

El objetivo de este sistema es penalizar a los agentes económicos más contaminantes en favor de aquellos con mayor eficacia ambiental, para que estos últimos puedan compensar o financiar sus inversiones ambientalmente sostenibles con la venta de los créditos de carbono generados. Los mercados de carbono son la plataforma financiera en la que se pueden comerciar con los dichos derechos.

Con frecuencia se habla de mercados de carbono en general, pero debemos de tener en cuenta que existen dos tipologías distintas en función de su finalidad: los mercados de carbono obligatorios y los mercados de carbono voluntarios.

Los mercados de carbono obligatorio nacen a partir de regulaciones y políticas públicas de carácter nacional o supranacional. Por lo anterior, son los gobiernos o los reguladores los que definen los límites específicos para las emisiones totales de gases de efecto invernadero, como es el dióxido de carbono, por parte de determinadas empresas o sectores industriales. Estos límites son denominados Esquemas de Comercio de Emisiones. Los mercados obligatorios tienen un papel esencial en el cumplimiento de los objetivos de reducción de emisiones y en el fomento de la responsabilidad ambiental a nivel regulatorio.

Por otro lado, existen los mercados voluntarios de emisiones de carbono. La principal diferencia frente a los anteriores radica en que su existencia no obedece a obligaciones o imposiciones de tipo legal sino a la voluntad de reducir o compensar emisiones por parte de sus participantes. En estos mercados, que tienen implantación internacional, se comercia con los derechos generados a partir de proyectos ambientalmente sostenibles, como los sistemas de captura de dióxido de carbono o los proyectos de reforestación mencionados anteriormente.

¿Cuál ha sido el camino hacia el paradigma actual de los mercados de carbono y cuál es su futuro?

El protocolo de Kyoto, firmado en 1997, fue el primer cuerdo internacional que tenía por objetivo luchar contra el cambio climático y reducir las emisiones de carbono a la atmósfera originadas por actividades humanas. En dicho acuerdo, se estableció el primer sistema de créditos de carbono apoyado en dos mecanismos o esquemas de comercio de emisiones hoy todavía vigentes:

• El mecanismo Clean Development Mechanism, que permite a los países con mayor desarrollo económico invertir en proyectos, ambientalmente sostenibles, para reducir y compensar aquellas actividades contaminantes desarrolladas en sus territorios.

• El mecanismo Joint Implementation, que permite a los países con mayor desarrollo económico compensar parte de sus emisiones de carbono con inversiones ambientalmente sostenibles que reducen las emisiones de terceros países con un nivel de desarrollo económico inferior.

Sin embargo, los resultados obtenidos por la implantación del protocolo de Kyoto distan de los objetivos marcados. Además de no conseguir reducir la cifra global de emisiones de carbono a la atmósfera, su fracaso estriba en no haber alcanzado una certificación global para los créditos de carbono que permita la verificación de su correcto uso y finalidad, que facilite su homologación entre las diferentes jurisdicciones y facilite su comercio a nivel internacional.

Con posterioridad al protocolo de Kyoto, el acuerdo de París de 2015 o la cumbre global del clima de Glasgow de 2021 han incluido cambios en la estructura de los mercados de carbono. Hoy en día los dos mecanismo surgidos del protocolo de Kyoto siguen siendo referentes mundiales en la materia, pero existen otros 5 grandes mercados voluntarios de carbono en el mundo.

En la actualidad, y a medida que los efectos del cambio climático son más evidentes, los mercados de carbono son percibidos como más necesarios pero siguen jugando un papel local vinculado a las jurisdicciones políticas a los que están referenciados. El carácter global del desafío requiere de una mayor internacionalización de los mercados voluntarios de carbono, que inevitablemente pasa por dar solución al mayor reto que hoy continuando teniendo los créditos de carbono, su homologación global y la certificación independiente de su correcto uso.