La estrategia de gestión del nuevo talento digital en el sector financiero
El talento del equipo es un recurso esencial para alcanzar el éxito en cualquier proyecto empresarial. El sector financiero ha sido tradicionalmente un polo atractivo para dicho talento por diversas circunstancias como la retribución o la proyección social del sector. Sin embargo, la crisis económica originada después de la crisis financiera de 2008 minó la reputación social del sector y redujo su atractivo potencial para el talento profesional.
La situación actual combina el menor atractivo profesional del sector con la necesidad que tiene la industria financiera de acometer un proceso de digitalización rápido y profundo. Por ello la estrategia de gestión del talento debe cubrir ambos frentes: aumentar el atractivo del sector para los nuevos profesionales y adaptar las políticas de captación y retención del talento a la nueva tipología de profesionales que necesita.
Para analizar los cambios estratégicos necesarios que el sector financiero debe implantar en la gestión del talento humano es necesario conocer primero que habilidades deben ser detectadas en las políticas de captación y retención. Las habilidades fundamentales son:
• Competencia, entendida como la capacidad técnica de desarrollar correctamente las funciones asignadas al puesto y de interiorizar las habilidades necesarias para ello.
• Actitud proactiva empática y positiva. La actitud es un detonante de la proactividad y del buen clima laboral.
• Autonomía como conjunción de tres ejes: responsabilidad, auto organización y capacidad para resolver problemas sin necesidad de supervisión constante.
• Capacidad de trabajo en equipo en entornos multidisciplinares.
• Capacitación digital, tanto en herramientas como en habilidades.
Ser atractivo para potenciales candidatos que reúnan las condiciones anteriores, es un reto para un sector financiero que tradicionalmente ha construido su estrategia de gestión del talento en ejes diferentes y que cambia la misma por la acelerada transformación que está ejecutando. Por tanto, los perfiles que conjugan habilidades digitales y comunicativas son candidatos potenciales a puestos de liderazgo en el sector.
Las nuevas generaciones presentan motivaciones laborales distintas a las que tenían las precedentes, tanto para elegir un nuevo proyecto como para definir su grado de vinculación y fidelidad profesional. Los nuevos candidatos reclaman autonomía para desarrollar sus propios proyectos profesionales dentro de las organizaciones, capacidad de flexibilizar su disponibilidad horaria, condiciones favorables al teletrabajo y políticas de conciliación que permitan compatibilizar sus proyectos personales con los profesionales. Además aspiran a oportunidades de crecimiento profesional y a una justa compensación, que no miden únicamente en términos retributivos. Un gran cambio de paradigma para un sector en el que tradicionalmente la palanca de captación y retención ha sido la salarial.
Por último, estos nuevos candidatos exigen trabajar en organizaciones con valores y con un propósito que trasciende la consecución de objetivos empresariales y que tiene reflejo en la sociedad de la que forma parte.
¿Qué estrategias de captación y retención debe desarrollar la industria financiera?
La primera reflexión de la industria tiene que ir encaminada a interiorizar que toda rotación de personal no deseada debe evitarse, ya que la retención del talento es clave para la consecución de los objetivos empresariales. Las renuncias suponen un coste no sólo económico, sino también en términos reputacionales y de productividad.
El objetivo de cualquier estrategia de gestión del talento debe estar en minimizar, sino es posible eliminar, la rotación indeseada de talento.
La estrategia de gestión del talento adecuada debe pivotar sobre:
• Generar marca como empleador. El primer paso es generar una cultura empresarial adaptada al entorno digital y darla a conocer por todos los canales disponibles, especialmente por aquellos digitales como las redes sociales. Es vital que el mensaje transmitido no tenga sólo fin comercial, sino que difunda los valores y el propósito de la organización.
• Generar marca reputacional. El talento interno debe jugar el papel de embajador de la organización, difundiendo opiniones realistas sobre la misma. Los mejores reclutadores son los clientes y los empleados satisfechos.
• Generar networking efectivo. La estrategia de captación debe encontrar medios dónde los potenciales candidatos puedan conocer al talento interno cara a cara, para conocer de primera mano los valores y el clima laboral de la organización. Es clave de nuevo el talento ya adquirido como palanca de captación del muevo talento.
• La transparencia. La sinceridad es un valor reclamado por el nuevo talento de origen digital y tiene grandes beneficios al trabar relaciones laborales confiables y de largo plazo. La confianza del candidato en la organización es clave en todo el proceso y comienza a generarse desde el primer contacto.
• Comunicación fluida. La transparencia no debe darse sólo en la captación del talento sino también en su gestión diaria. Ocultar información es un detonante de la falta de confianza. Es necesario informar de la evolución de los proyectos de forma transparente y continua. El talento informado y confiado muestra un mayor compromiso con el proyecto en el largo plazo, por tanto es más fácil alcanzar su retención.
• Salario no monetario. Como ya hemos comentado, el nuevo talento es sensible a otros mecanismos retributivos distintos al salario. Mecanismos que alineen sus proyectos personales con la retribución recibida son una palanca eficaz para mejorar los índices de retención del talento.
• Generar oportunidades profesionales. Los ángulos anteriores producirán resultados estériles sino no se combinan en un entorno de crecimiento y generación de oportunidades profesionales. Generar retos y crecimiento profesional es el mecanismo más eficaz para mejorar la retención del talento. Motivación, compromiso y formación son ejes relevantes en la generación de oportunidades.
• Propósito y valores. Las organizaciones actuales no pueden presentar como único objetivo la generación de valor económico para sus accionistas. La generación de valor ha sido redefinida y responde a la generación de una externalidad positiva para el conjunto de la sociedad, no sólo medida en términos económicos. El nuevo talento es sensible a este nuevo paradigma y es reticente a involucrarse en proyectos profesionales que no sean ambiciosos respecto a su propósito y valores.
La industria bancaria necesita evolucionar sus procesos de gestión del talento para volver a ser un sector referente para los candidatos profesionales. Este tránsito debe descansar en el desarrollo de una potente cultura empresarial que decline el propósito de la organización al conjunto de la sociedad y por la adopción de nuevas políticas que, generando oportunidades profesionales y retribuyendo al talento de forma justa, no haga descansar las políticas de captación y retención únicamente en la palanca salarial.
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